پاداش چندان معنی دار نیست و رتبه ها برابر و یا بسیار به یکدیگر نزدیک هستند. اما درباره 2 عامل دیگر اختلاف نظر معنی داری وجود دارد؛ یکی عامل مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان (E) و دیگری رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو (J).
درخصوص عامل مراوده پذیری هر چند که کارکنان و مدیران رتبه اثربخشی آنرا در کل سامانه پاداش پایین، (به ترتیب 5 و4) ارزیابی کرده اند اما از نظر مدیرعامل این عامل حائز رتبه 2 است و این به معنی کارا بودن سامانه کنونی پاداش شرکت از حیث مراوده پذیری، درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان از نظر مدیرعامل است. به عبارت صریح تر با وجود اینکه مدیرعامل شرکت معتقد است که کارکنان بخوبی شرایط سامانه پاداش کنونی شرکت را متوجه شده و آنرا درک کرده و مهم تلقی می کنند، اما نظر کارکنان و مدیران برخلاف این است و آنها معتقدند ضوابط سامانه کنونی پاداش به روشنی قابل درک نیست و لذا چندان مهم تلقی نمی شود، هر چند که فاصله نظر مدیران شرکت با مدیرعامل در این زمینه نسبت به کارکنان کمتر است.
اما در خصوص عامل رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، نتیجه جالب تری بدست آمده که حاکی از قرابت نظر کارکنان با مدیرعامل و اختلاف نظر معنی دار با مدیران شرکت در این خصوص است. بدین ترتیب که رتبه عامل رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، توسط کارکنان و مدیرعامل به ترتیب 2 و 1 ارزیابی شده است یا به عبارت دیگر از دیدگاه مدیرعامل در ارزیابی سامانه پاداش کنونی شرکت عاملی که دارای بیشترین اثربخشی است رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو است و کارکنان شرکت هم تقریباً بر همین نظر هستند و آنها نیز معتقدند که شیوه کنونی پرداخت پاداش در شرکت با تمام ضعفهایی که دارد در مقایسه با سایر شرکتها و سازمانها مطلوبتر است و جذابیتی برای حفظ و جذب نیروی انسانی در این شرکت به شمار می رود. این نتیجه گیری وقتی روشن تر می شود که توجه کنیم در رتبه بندی عوامل از نظر کارکنان، عامل متعهدکنندگیِ مستخدمین و انگیزه بخشی به کارکنان(D)، در رتبه 2 با عامل رقابت پذیری مشترک و هم نمره هستند.
اما در مقابل این نظر، اکثر مدیران شرکت معتقدند که شیوه کنونی پرداخت پاداش از حیث رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، دارای کارکرد مطلوب و اثربخش نیست و رتبه آن در اثربخشی سامانه پاداش از نظر آنها، 5 است. این بدان معناست که بیشتر مدیران در مقایسه پاداش های دریافتی خود از شرکت با سایر شرکتها و بنگاههای مشابه احساس رضایت ندارند در حالی که اکثر کارکنان خلاف این نظر را دارند.
5-3- نظرات محقق در تحلیل برخی از یافته های تحقیق
در بخش پیشین، با استفاده از نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل داده ها، به بحث و بررسی یافته های پژوهش پرداختیم. اکنون در تکمیل این بحث و بررسی و برای تبیین بهتر یافته ها، به ارائه نظرات محقق درباره دلایل احتمالی وجود چنین شرایطی در شرکت خواهیم پرداخت:
بر اساس یافته های تحقیق، میانگین نظرات مدیران و کارکنان درباره اثربخشی سامانه پاداش با هم برابر نیست و مدیران نسبت به کارکنان نمره بیشتری به اثربخشی سامانه پاداش شرکت می دهند، هر چند که از نظر هر دو گروه در مجموع سامانه پاداش اثربخشی مطلوب را نداشته و نمره هر دو پایین تر از سطح میانگین است. یکی از دلایلی که سطح نمره مدیران به کارآیی سامانه پاداش نسبت به کارکنان بیشتر است، می تواند اظهارنظر اختصاصی آنها درباره 3 عامل مدیریتیِ همگرایی، مقرون به صرفگی و کنترل کنندگی (A و FوH) باشد. درمورد 7 عامل مشترک تقریباً رتبه ها از نظر دو گروه با هم برابر است جز در مورد عامل رقابت پذیری (J) که مدیران رتبه پایین تری داده اند.
با این وجود از نظر مدیرعامل، سامانه جاری پاداش اثربخشی مطلوب را دارد و در این خصوص میان نظر مدیرعامل با مدیران و کارکنان شرکت تفاوت معناداری وجود دارد. اثربخش بودن سامانه پاداش از نظر مدیرعامل می تواند یکی از دلایل استمرار وضع موجود و اصلاح نکردن سامانه مدیریت پاداش شرکت باشد.
در مقایسه رتبه بندی عوامل از نظر مدیران با مدیرعامل اختلاف نظر جدی میان آنها در مورد عامل مقرون به صرفه بودن پاداش های کنونی وجود دارد. مدیران این عامل (F) را در رتبه 2 اثربخشی می دانند در حالی که مدیرعامل آنرا در انتهای رتبه بندی خود (رتبه 8) قرار داده، این امر می تواند حاکی از ناکارآمد بودن نظام دستمزد شرکت، حق تلقی شدن پاداش ها از سوی کارکنان (و نه یک عاملی انگیزشی) و یا روی دیگر سکه همگرا نبودن سیستم پاداش با استراتژی شرکت(A) باشد.
اینکه کارکنان رتبه عامل متعهدکنندگی و انگیزه بخشی به کارکنان (D) را از برخی عوامل دیگر بالاتر ارزیابی کرده اند، می تواند حاکی از وابسته شدن کارکنان به پاداش و جزئی از درآمد ماهیانه تلقی شدن آن باشد و نه برای خلاقیت و کار بیشتر، بلکه برای از دست ندادن حداقل ها، این اثر را بالاتر ارزیابی می کنند. البته اینکه احساس می کنند این پاداش آنها را متعهد می کند خوب است ولی وقتی که کل سیستم هم اثربخش باشد. وضع کنونی یعنی اینکه خود پاداش و دریافت آن هدف است نه اینکه پاداش در راستای تحقق اهداف و به عنوان پیامد و نتیجه تحقق هدف باشد. بنابراین اثر درونی (پاداش درونی) دیگر موضوعیتی ندارد، بلکه اینجا پاداش بجای اینکه اثر مثبت و انگیزشی داشته باشد یک حق تلقی می شود.
در تکمیل توضیح فوق، هم رتبه بودن عامل رقابت پذیری بیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو (J) با عامل متعهدکنندگی (D) می تواند حاکی از حاکم بودن جو کلی ترسِ از دست دادن حداقل ها باشد، چرا که در عین ناکارآمدی کلی سامانه مدیریت پاداش، باز هم این سامانه نسبت به شرکتهای دیگر بهتر است و عاملی برای نگهداشت نیرو به حساب می آید. وقتی پاداش مترادف با کف خواسته ها و نیازها باشد شاید بتوان گفت تاثیری بر خلاقیت و نوآوری و کارآیی حداکثری ندارد، بخصوص که 5 عامل دیگر در سطح پایینی قرار دارند، 5 عاملی که می تواند جنبه انگیزاننده حداکثری و سقف انگیزش را داشته باشد. ظاهراً وضع کنونی اینگونه است که کارکنان حداقل ها را می خواهند (یک چیزی باشد حتی کم!) به عبارت دیگر پاداش ها در حدی نیست که کارکنان را به اوج انگیزه برساند ولی حداقل آن گونه هست که آنها را وابسته کرده بطوری که نگران از دست دادنش باشند.
رتبه پایین تطبیق پذیری (C) از دیدگاه مدیران، کارکنان و مدیرعامل می تواند نشان دهنده این باشد که پاداش های کنونی بسیار یکنواخت و تک بعدی است و هر چند ممکن است مزایا و موارد دیگری در اختیار کارکنان قرار بگیرد که به انواع دیگری از پاداش نزدیک باشد (مثل تسهیلات اسباب کشی منزل و انواع وام و …) اما مدیران و کارکنان، آنها را در ردیف پاداش ها تلقی نکرده و جزئی از حقوق و مزایای خود می دانند و در عین حال انتظار دارند طیف پاداش های شرکت تغییراتی کرده و متنوع شده که در این صورت هر 2 عامل تطبیق پذیری و تغییر پذیری (C و G) هم دارای رتبه و نمره بالاتری می شوند.
شاید مهمترین ایراد وارده به سامانه کنونی پاداش رتبه پایین همگرایی آن با استراتژی کسب و کار و ارزشها و مهارتها و رفتارهای مورد نیاز شرکت است که مدیران و مدیرعامل تقریبا در این خصوص هم نظرند، یعنی پاداشها بدون هدف خاصی پرداخت می شود و اگر حتی استراتژی کلی شرکت تدوین شده باشد، متاسفانه زیر استراتژی های و استراتژی های کارکردی و بخشی آن معلوم نیست و پاداشها به عنوان یک سنت پرداخت شده و هدف و جهت خاصی را پیگیری نکرده و در خدمت تامین مهارتها و ارزشهای مورد نیاز شرکت و تحقق اهداف و اجرای استراتژی نیستند و طبیعتاً خاصیت انگیزشی آنها که فلسفه پرداخت پاداش است در حداقل ممکن قرار دارد. شاید اگر این ایراد رفع شود تاثیر بسزایی در بهبود کارآیی عوامل دیگر مدل EBRM داشته باشد.
از یافته های دیگر تحقیق این است که مدیرعامل سامانه پاداش را از حیث مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن چندان کارا ندانسته و به آن رتبه 8 را اختصاص داده است اما مدیران شرکت در این قسمت نظر دیگری دارند و سامانه پاداش را از این حیث کارا دانسته و رتبه 2 را به آن اختصاص داده اند. در این خصوص اختلاف نظر فاحش میان مدیران که به صورت بخشی پاداش را میان کارکنان خود تخصیص می دهند و مدیرعامل که بطور کلی آنرا با هرینه ها و درآمدهای شرکت می سنجد می تواند حاکی از آن باشد که مدیرانِ بخشی شرکت نگاه هزینه-فایده به موضوع مقرون به صرفه بودن پاداش ها ندارند، بلکه نگاه به تحقق اهدافِ بخشی تولید دارند و چون لازمه تحقق اهدافِ از پیش تعیین شده تولید را پرداخت این پاداشها می دانند آنها را مقرون به صرفه برآورد می کنند. اما مدیرعامل از پرداخت پاداش انتظار تحقق چیزی فراتر از اهداف از پیش تعیین شده شرکت را دارد و از این جهت پرداخت پاداشهای کنونی را مقرون به صرفه ارزیابی نمی کند. به نظر می آید مشکل همانطور که قبلا هم گفته شد در طراحی سامانه حقوق و دستمزد است که ظاهرا چندان کارآیی ندارد و پاداشهای کنونی ترمیم کننده دستمزد و از سوی کارکنان جزئی از حقوقشان تلقی می شود، در حالی که پاداش باید امری انگیزاننده و برای تحقق کاری فوق العاده باشد.
همچنین درباره خاصیت سامانه پاداش از حیث کنترل کنندگی موثر برای مدیریت و اداره کردن، که مدیران شرکت آنرا در حد میانه برآورد کرده، ولی مدیرعامل معتقد بود که عامل کنترل کنندگی پایین ترین رتبه را در سامانه پاداش کنونی به خود اختصاص می دهد، این امر را می توان چنین تلقی کرد که مدیرعامل خود را مجبور به ادامه روند کنونی پرداخت پاداش می داند و یا به تعبیر دیگر نگران آن است که در صورت کاهش پاداش ها برای استفاده از جنبه های کنترل کنندگی آن بجای کنترل رفتارهای مورد انتظارش با اعتراضهای شدیدی مواجه خواهد شد، البته در این زمینه مدیران میانی تا حدی معتقد به کنترل کنندگی پاداش ها هستند، هرچند که آنرا مطلوب نمی دانند.
نکته ای که در مورد عامل مراوده پذیری؛ درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان (E) می توان اشاره کرد این است که این عامل کلاً اثربخش برآورد نشده است، هم مدیران و هم کارکنان تقریباً یک نظر در مورد آن دارند (رتبه 4 مدیران و 5 کارکنان) در حالی که مدیر عامل آنرا بالا دانسته (رتبه2) و چون ساختار پرداخت پاداش شرکت بر مبنای تعیین پاداش کارکنان توسط مدیران واحدها است، اکنون مشخص می شود که نه تنها کارکنان دقیقا متوجه نمی شوند که بر چه مبنایی پاداش گرفته اند، بلکه مدیرانی که آن پاداش را نیز تعیین و امضا می کنند هم دقیقا ضوابط اختصاص پاداش را درک نکرده و بطور نظری و حسی یا برمبنای قبلی و نه براساس ضوابط و معیارهای روشن ارقام را تعیین می کنند.به عبارت دیگر این امر می تواند حاکی از آن باشد که دستور العمل و ضوابط موجود، پیچیده و غیرشفاف است و یا به آن چندان عمل نشده و پاداش ها به روال دیگری که تبیین نشده، پرداخت می شود.
اینکه در خصوص عامل رقابت پذیری ِبیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو، نظر کارکنان به نظر مدیرعامل نزدیکتر و اختلاف معنی دار با مدیران شرکت داشت، می تواند حاکی از آن باشد که هرچند کارکنان در درون شاید چندان متوجه ضوابط پرداخت پاداش نبوده و از برخی جنبه ها راضی نباشند اما در مقایسه با بیرون شرکت و سایر شرکتها قدر پاداش کنونی را می دانند، یعنی هم از شرکت خارج نمی شوند و هم متعهد می شوند و این شاید بیش از آنکه از قوت سیستم پاداش در این شرکت باشد حاکی از ضعف شرکتهای دیگر در پرداخت پاداش و غیر جذاب بودن آنها در خصوص مشاغل هم ردیف است.
اما در مقابل این نظر، اکثر

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   منبع تحقیق با موضوع بورس اوراق بهادار، بورس اوراق بهادار تهران، بهبود عملکرد
دسته‌ها: No category

دیدگاهتان را بنویسید